1、合适的人、合适的时间：很多企业之所以在一些市场没有开发成功，在很大程度上，与其选派的人员不当有很大的关系，即没有挑选到真正适合开发市场的人员。比如，选派适合“守”市场的营销员去开发市场，就没有派那些闯劲十足、善于开发新市场的人员来得快、来得有成效。但是，如果选拔了合适的营销员还是不能很好地开发市场，那就则要考虑有没有选择在一个合适的时间来去开发市场，以案例中的X企业为例，笔者认为，作为方便食品，真正开发市场的有利时机是在旺季来临前的一个月或者说是在销售旺季，这个时候开发市场成功率往往较高，那种认为淡季是开发市场最好时宜的说法是不妥当的，淡季只是打市场的最好“战”机，但决不是开发市场的最佳时机，其次，对于原来操作过，市场资源遭到一定破坏，尚没有回复的空白市场，这时就需要适时战略放弃，待冷却了一段时间后再去开才比较合适。
2、合适的市场、合适的产品：中国的区域消费差异很大，所谓“南甜北咸，东辣西酸”，说的就是这个意思。因此，拿做北方市场的产品来去开发广东、广西等南方市场，由于口味差异，肯定是行不通的。也就是说，开发市场一定要结合企业的实际，要通过推出一些适合区域消费的产品来去开一些适销对路的区域市场，那种指望用一支产品“开”遍天下的想法无异于“痴人说梦”，其次，一个企业的产品定位及其产品战略布局也影响着市场开发的成败，比如，拿一个定位高端的产品去开发一个消费水平较低的区域或市场，就是一种市场与企业在选择上的一种错位，合适的产品只有放在合适的地方，新市场这粒“种子”才能“生根发芽”，才能茁壮成长。
3、合适的方式、合适的经销商：营销人员没有采用最能打动客户的最佳方式有时也是空白市场开发不起来的一个关键原因，比如，营销人员谈判技巧的不足，把控现场气氛或火候不够，没能真正洞察客户的内心真正的需求等等，都可能导致谈判的破裂或无法继续。采用合适的方式就是：第一，根据客户潜在的需求，发现并满足它。比如，客户想知道如何来快速铺货和占领市场，那么，就需要告诉他采用的铺市策略、价格策略、促销策略、激励策略、服务策略、传播策略等，让其憧憬和展望未来，从而打动他的心弦，促使其快速签约。第二，巧妙而合理地排除客户异议。比如，客户关心的销不动退换货问题、区域窜货保护问题、打款问题、返利问题、经销协议签定问题等等，只要把以上内容能够给予合理的解答，就基本上能够解除客户心头的疑惑，促使合作的成功。而合适的经销商则是指“门当户对”、旗鼓相当的经销商，比如，尽量找经销同类产品的经销商、小企业尽量不要找大经销商、不找投机性强的经销商等等。采用合适的方式，来选择合适的经销商，厂商才能合作愉快、持久，从而同仇敌忾，共拓市场。
难题二：开发成功没有销量
案例：Y食品企业是一家以生产碳酸、果汁、茶饮料为主的中型饮品厂家，2005年7月，为迎接中秋节销售旺季，该公司组织人马相继开发了8个地级市场，但令人出乎意料的是，50%的新开发市场在进了第一车货之后，接下来连续几个月都没有下文，更谈不上市场的回复力了，花费了如此大的费用开发市场，但开发起来后，却没有销量，这让企业的领导非常纳闷，这市场到底怎么了？
破解方法：
1、市场诊断：即要通过市场调研与走访，详细了解市场开发起来之后，没有销量的真正而根本性的原因。第一：产品原因：比如规格适合不适合当地售卖，产品包装能否赶上形式，产品口感、性能等是否能够满足当地消费镇的需求等等。第二：推广策略：即渠道促销力度是否合适，促销品是否为通路所喜爱、产品是否停留在销售通路即渠道堵塞等。第三：终端拉动：终端定价是否为消费者所认同，末端促销品是否吸引人，终端产品陈列是否做的显眼醒目，是否便于消费者购买、厂家及经销商的售后服务是否及时周到等等。
2、对症下药：即针对以上诊断的“病根”，对症下猛药。首先，针对产品问题，要当机立断，快刀斩乱麻地拿出处理意见。比如，对于产品不适销对路的，要尽快予以调换或就地处理，及时推出一些战略区域性产品，让富有个性化的产品包装或口感更适合当地消费需求等等。其次，针对推广方面造成的产品流速慢或流通不畅，可以采取加大促销力度，变换促销方式，运用连环促销等方式，加速产品的流动，使产品能够快速进入良性循环。最后，对于终端拉动不力的状况，可以采取广告拉动、调整价格、打折或买赠，或者采取“体验营销”即免费品尝、试用、现场售卖等方式，来扩大产品的认知度，同时，也要注重和强化产品的通路及终端建设，做好产品的陈列与展示，不断强化对产品配送及末端理货等的服务力度，延伸产品的附加价值等等。
通过以上手段的有效运用，厂家可以提高产品的核心竞争力以及渠道推广力，并通过增加产品回复力、提升服务质量等多管齐下的方式，实现市场的真正“动销”。
难题三：有销量但没有利润
案例：C酒公司是一家以中低档产品见长的地方名牌产品，可近年来随着白酒市场的白热化的竞争以及上游原材料价格的不断上涨，特别是相关运费等的一路上升等，市场运作空间以及企业利润一直在“缩水”。2005年该企业开发的近50个市场当中，80%都是不赢利的，甚至50%的市场是“赔钱赚吆喝”，企业真的是步入了一个市场拓展的“瓶颈”期与困惑期。市场是开发出来了，可操作起来没有利润，这样的市场还有没有存在价值，这样的没利润的市场“大旗”到底还能打多久？
破解方法：衡量一个市场业绩与价值的评判方式有三种：一是增长率；二是盈利能力；三是资产效率，因此，从这个角度来说，光有市场增长率是不够的，根据市场的发展阶段，具有一定的盈利能力及资产效率良性发展的市场才是一个优秀而有效的市场。
1、调整产品结构：很多企业的产品之所以在市场上表现不佳，其实，跟企业对产品的市场定位有很大的关系，由于很多企业在切入市场时，为了快速占领市场，往往都是用低端产品炮轰竞品，待到占领市场时，市场已经对这些产品有“瘾”、依赖性很强而离不开了，在这种情况下，市场往往是比较脆弱的，一旦有强敌入侵时，由于产品没有操作空间，因此，很快就有可能被“重创”，甚至“一溃千里”。改善的方法是，在合适的时机要导入中高端产品，同时赋予产品不同的使命，比如，战略攻击性产品、利润产品、形象产品等，通过调整产品结构，来增强市场的抗风险能力。
2、规模分摊成本：空白市场的前期开发与启动，利润往往都不
是第一位的，因此，能够利用空白市场前期开发的良好势头，借势、造势，从而掀起销售高潮，通过市场快速增量、上量的方式，来达到规模分摊成本的目的，最终虽然没有达到追求利润最大化之目的，但通过降低费用率，同样也可以起到增效的作用。
3、分渠道、分品项运作：有时说服一个做低端产品的客户去经销中高端产品是有一定难度的，因此，在这种情况下，采取分渠道、分品项运作市场，即通过开辟第二战场的方式，不但有利于市场的精耕细作，而且还可以弥补市场的先天性不足，是增强市场盈利能力、提高资产效率的有效手段，从近年来，很多大品牌、大企业分渠道、分品项成功运作市场的典型案例中我们就可以领略其中的一些奥妙。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13303869878，电子邮件：cuizisan2 绝大多数企业老板都想把自己的生意越做越大,于是,对本企业产品的市场覆盖率要求也就越来越高,冲出本省,走向全国,也就成为许多老板心头的梦想。离开熟悉的本地市场,进入更多的新市场,这就需要有专人来进行新市场的开发工作。在以前,市场开发的工作是由销售人员兼任的,但在专业化分工越来越精细的今天,市场开发经理已经单独分离出来,成为一个新的职务。
在市场开发经理的上任伊始,首先得搞清楚三个问题:
第一:新市场对公司来说,意味着什么？
第二:新市场对老板来说,意味着什么？
第三:在新市场开发的问题上,是结果大于态度,还是态度大于结果？
第一个问题是最简单的,老板也会很清楚的告诉,例如为了配合公司下一步的发展计划,争取更大的市场占有率等等.这些都是正面的,伟大的,充满着理想和希翼的，你只管听就行了。比较复杂的是第二个问题,这才是老板真正的意图所在,这个新市场的开发不仅仅是公开出来的那些计划,必定还隐藏这更深的目的：也可能只是考验你的实际工作能力；也有可能看你不爽,让你出去开发新市场,好离他远点；也可能是只为进行企业股份制改革的前奏；或是为了转移股东们的注意力等等。
关键点是第三个问题,这结果和态度分别是什么?结果就是你实实在在的市场开发成绩,态度就是你对市场开发工作的态度和情绪。老板的脾气性格各不相同,有的老板喜欢拿成绩出来说话,一是一来二是二,没有成绩,无论你怎么卖力气都没有用。而有的老板则喜欢看重员工的工作态度,只要员工的态度是端正的,积极的,并且是尽力了,即便是没有什么实质的结果出来,也无大碍。
不过,总而言之,这新市场毕竟是个未知的市场,没有太多可以依据可以对比的标尺,能不能开发出来？开发出来能有多大的产出？无论是老板还是员工,谁的心里也都没个准信。对待新市场,大家最多也只是个大概的期望值,作为老板,也就不可能出台真正的量化指标。那么,这个市场开发经理的态度就显得很重要,在老板对市场开发经理的考核上,往往不以量化的销售指标或是客户开发数量等具体指标来考核的,而是以市场开发经理对新市场开发的热情、积极性、言论、遇到困难时的态度、对新客户的韧劲等直观上的感性因素。总而言之一句话,在新市场的开发工作中,收获些什么成绩倒不是最重要的,关键是你作为一个开发经理,都做了些什么。
言归正转,市场开发经理下到新市场后,第一件要做的事就是市场调查,毛主席说:”没有调查,就没有发言权”。这调查市场,得讲究个方式方法,讲究个三少一多,调查费用少,调查时间少,调查程序少,调查成果多。
市场是由多个元素和背景所构成的,例如政府、例如当地行业市场状况、例如渠道与终端类型状况、例如用户与消费者、例如竞争对手等等,这些资料和信息综合在一起,才能对当地市场有个较为清晰和完整的了解。也只有了解市场的基础上,才能有效为下一步的具体行动指引方向。那么,通过那些渠道可以了解到这些信息呢?最常见的就是直接寻找相关的政府主管部门,相关的行业协会,直接拜访当地的渠道和终端,间接的了解竞争对手。并且,还可以主动的来接触当地的咨询公司或是市场调查公司,通过这些机构的拜访与摸查,基本上可以搞清楚本地的行业市场状况。同时,从中寻找切入的机会,合作的机会,借力的机会。为什么要谈借力,因为公司所给你的资源必定是有限的,做市场就得学会借用外力,节约已方资源。不然的话,自己那么点可怜的资源很快就会被消耗一空,老板很烦下属员工大手大脚的使用公司资源,拿公司的钱把不当回事,不懂的节约,反正花完了就伸手要。所以,市场开发经理一定要有精打细算使用资源的意识和行动,例如采取借力的方式,就是最好的资源节约方式,这样,即便是以后伸手要资源,那也是说明自己是在已经采取了许多措施来尽力节约，而不是闭着眼睛花公司钱的。
另外有一点,为什么要去拜访当地的市场调查或是当地的咨询公司？因为这类公司对当地市场的特性有着更为深刻的理解的,并且,他们往往会给你一个全新的市场切入方式,这类免费的专家咨询自然不要错过。再者,绝大多数咨询公司都欢迎企业界的人前来联系沟通,有没单子做是一回事,大家沟通些信息,交个朋友也好的。
新市场开发工作中的第二件事:紧密的保持与老板的沟通与汇报。
许多市场开发经理容易犯一个毛病,非要等到市场开发工作有些成绩时才向老板汇报,否则,就觉得没什么说的,其实,这完全是这些经理们的个人主观思想。笔者在前面已经一再强调,作为大多数老板,都认为下属的工作态度要比工作成绩更为重要。这工作态度得从多个方面来体现,尤其这个工作报告,尤其是定期的工作报告,一是保持让老板知道你在外面都做了些什么,以及你的每一点进展，乃至是你不断遇到的新困难新问题。二是不断的提示老板,你虽然是脱离在老板的视线之外,但每一天都在为公司尽力工作，若是长期与老板之间失去联系,很容易让老板感觉到不爽“这个家伙连续这么长时间没有消息,是不是又跑到那里逍遥去了？”老板有时候很像老婆，很容易多疑,并且喜欢往负面的方面去想。
在市场开发经理与老板的沟通中,尽量以书面汇报为主,并在每份报告上注明时间和次序编号,做到连续性报告,不要想起来就写份报告,忙起来就拖很久都不写份报告。在报告内容中,要客观的报道当地市场状况,存在的问题和你打算采取的措施,千万不能只抱怨问题的繁多,而避口不谈问题的解决方案,老板是接受不了这种只有抱怨,而没有解决的方案的报告。
新市场开发工作中的第三件事：新客户的开发。
根据公司状况,客户的开发要求各有不同,但是有一点需要注意的是,在首批客户开发的问题上,没有必要非得一步到位,找到如你所愿的大客户,这有点不太现实,难度也大,并且,越大的客户谈判时间越长。在市场开发的初期,可考虑先找到一个最能接受你的客户,大小规模先不作为硬性的标尺，这有点像大学生就业,应该是先就业,再择业。
